市面上OKR的書或網路文章，幾乎一面倒的主張OKR不要與績效考核掛鉤。理由是若掛鉤了，部屬不會制定高挑戰度的目標，因為目標達不成，考績將受影響。
不過，我在英特爾經歷的OKR，卻不是這回事。
英特爾的許多部門，是將OKR達成率與獎金綁在一起。每個季度末，員工更新OKR的達成率後，提出績效達成的證明材料，主管批准後，就按達成率的比例發放獎金。
然而員工OKR的達成率高，績效考核的結果就一定好嗎？這可不一定。英特爾評估員工表現的維度包括：OKR達成結果，對公司部門的價值貢獻度，以及個人優勢與潛力等因素。若員工完成的，與上級目標直接相關 （例如：部門業績目標10億，分拆給某一員工的責任目標是2億），即使100%達成，年度績效的考評，絕大部分狀況下，也只是及格（Satisfaction）。
及格代表什麼？公司若沒有組織重整，這個員工明年還可以待下去。但想藉此升遷，基本上是別想了。
若員工想升遷，要怎麼做？員工的表現，必須是傑出的，是超乎預期的。工作成果必須是對企業和部門具有中長期正面的業績效應（Business Impact）或有市場效應（Market Impact）。
2011年，英特爾由於價格劣勢，在中國區的筆電市場佔有率連續下滑2年。此時業務團隊發現，對手低價產品的出現，是市佔率下降的主因，卻也同時引發市場對英特爾的品牌忠誠度（Mindshare）的危機。因此業務團隊當期OKR的目標，除了上級交代的銷售數字外，另外主動定下「進攻低價市場」新的策略目標。
這個逆襲策略，英特爾必須破天荒與當地「山寨」級的OEM/ODM廠商合作。最後策略奏效，成功地贏回中國區筆電的市佔。當年度中國區高層的策略，並沒有包括這個目標；但這個目標的達成，對公司產生中長期的正面影響。若你是公司高層，會如何看待這個團隊的貢獻？
OKR的導入是讓有心更上一層的員工，展現更高的企圖心，並在年度績效考核得到報償。如果不跟績效綁在一起，大家只做老闆交辦的，員工又怎麼有動力，適時應對瞬息萬變的市場競爭？公司又將如何成長？
OKR是否與績效考核掛鉤，要掛的多深，是個見仁見智、動態調整的議題，我想應該視企業實施OKR的成熟度而定。若你的企業已經全面實施OKR，而員工花了絕大部分資源追求OKR目標的達成，我們不妨思考：
1、如果達成的結果不與績效掛鉤，我們是否有別的方式來驅動員工的動力？
2、如果不用OKR當績效考核的基礎，我們有其他更具代表性的基礎嗎？
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