7月至今，我參加了4家導入OKR企業的季度運營會議，發現這幾家企業有個共同點：除了「資訊公開透明」做到位，OKR的制定和執行過程，大多還保留著濃濃的KPI味道。
再深入瞭解，發現他們OKR沒落地的原因：
1、高層沒搞清楚OKR的價值，將OKR當KPI用。
2、沒有透徹分析企業需求：用OKR想解決什麼問題？為什麼是「現在」導入OKR？
3、OKR的導入，全讓HR部門承擔。
OKR是人的變革，也是思考方式的改變，所以：
1、企業CEO，必須是OKR的發起人；
2、OKR的導入，必須要由高層統籌，再交給HR推動；
3、推動前，必須瞭解OKR的精髓，認同它的價值。
最重要的是，千萬不要為OKR而OKR！
有個顧問朋友，對於OKR能否落地，有不同的觀察。他曾聽我說過：OKR「由下而上」價值的體現，是讓員工有一定比例空間自定「與上級指派目標無關，但與企業利益有關」的目標；但企業的制度必須同步調整，來加速員工這種「內在動機」的展現。
他聽完笑著說：OKR若與制度、文化、內在動機掛鉤，那就與大部分的本土企業絕緣了，OKR是落不了地的！他曾接觸許多大型企業的中高階主管，感覺大多管理意識不高，甚至不知道如何定策略，定目標。有些企業即便如此，依然年年獲利，所以他認為很少企業會想激發員工內在動機，更覺得沒必要調整制度文化。
在我與數家本土的上市公司中高階主管交流後，驗證他的部分說法。這些主管平均服務年資15年左右，很瞭解工作內容與流程要求，卻無法清楚地歸納自己部門和崗位的功能與執掌（R& R-Role & Responsibility）。對公司的願景與策略，也不甚瞭解。訂立工作目標時，往往是遵循上級指派的目標，再結合例行的工作項目，作為目標內容的主體。但對於目標背後的管理意義，以及對企業的影響，比較缺乏邏輯思考能力，也看不到與市場動態、產業趨勢的連動考量，缺乏現有工作框架之外的思維。
這樣的目標訂立，美其名是「由下而上」的方式，但「完全」以CEO的目標為依歸，再層層拆解分配而成的。這正好說明一般的KPI訂立模式，為何讓企業無法快速因應外界變化，導致運作僵化的原因。
有上級指示為依據的目標，都訂不好了，更遑論定出「要自己摸索」的目標，這是我的顧問朋友認為OKR無法落地的另個原因……我倒覺得這沒有必然的關係。企業一方面可以藉由培訓輔導，強化員工對於目標設定的技巧與知識；同時藉由制度的調整，授予員工一定比例的空間，自定目標。另外，就該目標達成的結果，從年度績效考核中，給與員工應有的報償。
我相信OKR受到企業主的重視，是因為面對VUCA（volatility 易變性、uncertainty 不確定性、complexity 複雜性、ambiguity 模糊性）時代，企業必須擁有敏捷的團隊來因應動態挑戰；是因為越來越多90和00年代出生的同事，未來將成為企業的中流砥柱，團隊必須做出調整，融合他們不同的人生與工作哲學。企業面臨這些內外環境的變化與挑戰，必須重新思考如何以內在動機為起點，以績效考核為激勵，來強化組織當責態度及提高團隊效率活力，這就是OKR的價值與精髓。OKR能否落地，取決於CEO的心態，也取決於企業願否建立制度，來加速員工內在動機的實現。
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