二零一九年八月，我到北京授課，順道和之前在Intel的老闆聚會；當他知道我擔任企業的OKR顧問時，很好奇的問：Chris，你告訴我，到底OKR和KPI有什麼不同？
聽完我的回答，他突然放聲大笑：大家說OKR源自Intel，但我在Intel 20年，我以為我用的是KPI呢！
聽起來很顛覆，是嗎？OKR與KPI的差別到底在哪裡？兩者的出發點都是為了提升績效，達成目標；但再細究：
KPI給了團隊和員工指標 ，但沒告訴團隊和員工達成目標的know- how；
OKR則是定了目標，並定出相應的執行策略與行動，也就是know-how。
所以，OKR被視為一個管理機制、一個框架，是來幫助KPI的達成，並不是來取代KPI的。然而在實務上，OKR與KPI的運轉核心與策略行動，是截然不同的，因此經年累月後，企業的執行成果也有了天差地遠的分別。
一般認為，KPI重視考核，上級制定目標，並進行績效考核，重結果輕過程。而OKR強調員工自我管理，不僅重視結果，更強調過程中，人與事的動態調整。
那，什麼是OKR的策略行動？舉個例子，OKR的特點之一是「由下而上」，這意涵包括目標可以由員工自己訂。有些管理層聽到讓員工自訂目標，直呼怎麼可能？那不亂套了！事實上，員工自訂的目標內容，必須符合企業和部門的戰略和方向。
在這個框架下，員工可以自訂全部或部分比例的目標。至於比例是多少，則視企業部門的屬性與運作情況，以及員工的能力而定。
所以，OKR的O，也就是「目標」的訂立，是一個「由上而下」和「由下而上」的交互運作過程。這模式符合了企業戰略的需求，因應了市場動態的多變，並激發了團隊員工的自發性。而這模式也幫助企業轉換「聽命上級」的思維和解決「團隊僵化」的痛點！
說白了，大家之所以重視OKR，其實就是想激發團隊的活力。而OKR的重要價值之一，正是減少團隊裡只會聽命行事的員工，而增加能主動解決問題的人才。
不少企業主反應：我的團隊裡，很多員工都是聽命行事，自己沒什麼想法。要他們自訂目標，不切實際吧？
其實OKR的導入，是適度地解開對員工的無形禁錮，是一個不斷測試和激發團隊的循環，最終將辨識出有意願、有能力，且和OKR文化合拍的員工。而這些員工應該被授予更多的責任與更大的舞臺。至於其他員工，該如何安排呢？或可考慮給予他們流程比較制式、變化較少的工作崗位。
所以，OKR的運轉核心是什麼？就是對團隊和員工產生「向上提升」和「適才適所」的價值和影響。
曾有一家做應用材料的企業人資長問我：Chris，我公司的目標管理策略和執行方式，和你說的OKR模式，很相似；但我們用的是KPI，有必要導入OKR嗎？
我說：你們實務上已經是OKR的管理模式了。OKR與KPI，其實沒什麼深奧的不同點，只要執行目標的思考核心和策略行動，能因應市場需求以及員工的工作哲學，可以讓團隊充滿活力，讓企業運營順暢，達成目標。
套一句CPU的用語，只要用對了內核，叫OKR還是KPI，其實也不重要了！
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