英特爾（Intel）七奈米製程處理器延遲推出，市場議論英特爾的長期領導地位是否穩固？它的競爭對手，台積電是否已經取得優勢？英特爾跌這一跤，跟OKR執行效率有關係嗎？
在華人地區，看似OKR過了知識普及的階段。但人資派、學術派、實戰派對OKR的各自解讀，讓企業對OKR莫衷一是，造成不少錯誤的認知與期待。
我想從OKR「是與不是」和「能與不能」的角度，由以下兩點來看這次英特爾事件，同時借此釐清企業朋友對OKR的疑惑。
第一，有人說OKR的不足之處，是缺少了管理策略，是缺少了執行方法。
從OKR字面解釋，確實只是「目標」與「關鍵結果」，但這是狹義的角度看OKR。市場上仍有不少人認為學習OKR，就是學目標與關鍵結果的設定方法。這個看法，導致十個號稱導入OKR的企業，九個失敗！
大家想想，設定正確適合的目標，就能確保企業的成功嗎？實施OKR的谷歌、亞馬遜、百度等企業，若僅重視設定目標，而不重視執行策略，會有今天的榮景？
OKR不只有設定目標與關鍵結果，更重要的是「由下而上」、「公開透明」、「目標少就是多」等核心價值，以及相關的執行策略。學習OKR的設定，是將樹苗朝著正確的方向紮根，是很重要的第一步……但絕對不是全部。
要瞭解OKR的全貌與精髓，是必須深入「如何制定視野目標」 、「如何運營OKR式的當責團隊」、「如何進行OKR式的跨部門協作」和「如何建立上下級主動和建設性的反饋機制」等四個範疇。這些看似老生常談的管理主題，企業若要發揮上述所談的OKR核心價值，則必須掌握這四個範疇中，各自不同的心法、技法與工法。
第二，我認為企業成功有兩個關鍵：正確的經營方向與時機，以及團隊的活力與效率。
英特爾 和Google能成為行業的領頭羊，是掌握正確的時機與經營方向？還是拜執行OKR之賜？我認為前者給了這兩家企業成功的鑰匙，但真正激發團隊活力與效率的關鍵，是來自OKR的貢獻。
因為OKR「由下而上」和「公開透明」的核心價值，打通了企業的神經末梢與中樞神經的連結，直接提高了團隊活力與效率。也因此，OKR讓管理高層獲得更多、更即時的市場前沿資訊，間接幫助企業制定出正確的經營方向與戰略。
即使如此，OKR仍然不是萬靈丹，治不了企業百病。 英特爾處理器的延遲推出，就是一個典型的案例。OKR是個管理機制，是個系統輸送帶。再好的系統機制，也避免不了「事在人為」的風險。OKR的不能，在於無法影響「leadership」的風格和高層人事任命的盲點。
華爾街曾經有這麼一個評價：「英特爾像是個一支訓練有素的部隊，只要一個命令，十萬大軍可以在相對短的時間，立即轉向，集中火力，達成目標。」這樣的團隊能力特質，是來自於OKR的實行。但高層領導的風格形成與品質，OKR能影響的，卻是微乎其微。
期勉大家在學習推廣OKR之前，對OKR有正確客觀的認知與期待。
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