兩年前我請健身教練指導核心肌群與姿勢的訓練。
原本期望每一堂課，教練可以教我不同的動作，加上現場錄影，課程結束後，我可以自己在家看影片練習。前幾次上課，發現教練總是花30分鐘左右重複指導上次教我的動作。我心想：這些動作不都做過了嗎？在家自己也練習過了，幹嘛還浪費上課的時間做這些！我忍不住問了教練，他說：
「我教你的動作，看似簡單，但你認為你幾十年的姿勢和使用肌肉的慣性，能在一到兩次訓練中，完全矯正過來嗎？你覺得自己姿勢正確，好像也學會了，但很有可能是自我感覺良好。如果沒有人持續從旁輔導，你非常有可能做錯了，甚至造成運動傷害。」
我想起年輕時，矯正牙齒後，醫生萬般囑咐：一定要持續帶維持器，否則牙齒會慢慢跑回去，矯正效果會打折扣。
這和目前企業正在導入OKR的情形很類似。
有一家流通業，上了兩天OKR工作坊後，決定自己導入。隔了3個月後，突然邀請我參加他們的OKR季度發表會。我聽完各部門說明目標內容和實施過程後，發現有OKR的軀殼，但沒有OKR的靈魂。說白了，以為自己在做OKR，但還是在做KPI。為什麼會如此？
長期KPI的思考模式，難道上了兩天課，就能改變？OKR運作下的團隊與個人的DNA，和其他績效管理的養成的DNA是不同的。若高層的DNA沒變，又怎麼能帶領團隊改變呢？
有趣的是不少企業高層認同OKR的價值，但自己的DNA還沒改變成OKR模式。
為什麼許多企業決定摸著石頭過河，自己導入OKR？我覺得除了民族性以外，可能認為OKR的概念不難，應該可以自己做做看。準確的說，OKR的意涵包括兩部分：
1. 目標訂立：OKR的思考方式與心態與KPI不同。「要達到什麼？怎麼達到？」看起來概念很簡易。個人成長，自我提升的目標，用這個概念就可以了！但OKR用在企業，目標制定只是OKR運作的第一個階段。
2. 由下而上、公開透明、少就是多：企業要收到實質的效果，必須重視這3個OKR的精髓。許多企業在「少就是多」這部分做的不到位，要維持團隊的專注聚焦，目標的數量要精簡。許多企業在營收的誘因下，有「不做可惜」的想法，於是目標數量漸漸累積，最終資源分散失焦。這是企業主的取捨問題。除非資源充足，否則就必須關注哪個目標比較重要？達成後的影響力比較大？
第一部分是技法，這也是許多企業主認為OKR可以自行導入的主要原因之一。而第二部分是心法，不少自行導入的企業，在這卡關了！OKR導入要有效果，必須「做中學」，真的不是從網路、書本、上了課就行的。
企業導入OKR，到底需不需要外部顧問？不妨檢核一下以下幾點：
1. 企業內部是否有專職人員，能帶著團隊手把手的引導和管理「企業的改變」？
2. 團隊裡是否具有足夠的策略思考型人才？
3. 團隊成員的思考模式是否為價值和結果導向？
4. 企業是否具有冒險，容許失敗的DNA？
如果以上問題的答案是否定的，那就必須聘請外部顧問教練了！
補充健身教練給我的另一個重點：「Chris，我每次上課告訴你每個動作要注意的點，做的間隔頻率和份量，是依據你不同階段的身體條件和你希望達到的目的，而量身定做的。所以這些建議只適用於你。」
OKR的顧問輔導，亦是如此。
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（本文同步刊載於商周名家專欄-王怡淳Chris專欄）