OKR的導入學習，我經常告訴合作夥伴與客戶：「對於非西方體系的企業，如果只上課，沒進行顧問輔導，導入之後通常會回到原點，沒有效果。」如今，OKR已經過了知識普及的階段，過去這一年來，很明顯地，OKR顧問諮詢的需求增加不少。
在與一家企業客戶的線上顧問輔導中，該企業的技術部門在進入新市場的第2年，設定這個部門目標：「製成技術符合Tier 1客戶的需求」。 我問：「Tier 1客戶目前用了哪些廠商的產品技術？」 部門副總說：「主要是鴻海。但我們現在研發的水準，已經可以和它平起平坐了！」這時，一位資深工程師突然跳出來補充：「顧問，其實某些功能，我們已經領先對方了！」我順勢試探著：「那你們要不要考慮調整O （Objective-目標）？」頓時，全場靜默了！隔了一週，在定期的OKR推動小組會議中，我看到這個部門的目標改成：「製程技術超越鴻海」。
「製程技術超越鴻海」 vs. 「製程技術符合Tier 1客戶的需求」，這兩個目標的層次差異，儼然造成這個部門不小的影響。後來部門副總和我聊到：「那時部門目標調成這樣，大家確實有些忐忑。我看到的，不完全是目標能否達成的考量，而是大家是否要跳脫框架，挑戰自己的極限。
對於自己挖坑自己跳，開始苦毒自己，大家有些猶豫！後來整個團隊認知到一點：不管目標是否定的有點吹牛，有點大，既然定了，就咬緊牙關，哭著也要完成。」他接著說：「顧問，你知道嗎？那個訂立部門目標的會議，我們開了一天，這是以前沒有過的。也因為有了充分的討論，大家瞭解這兩個目標的差異，和達成目標後對公司和部門的影響力，也清楚之後要做什麼，怎麼做。這樣的團隊共識和凝聚力，我過去沒看過。」
聽完，我挺意外的。這個我一直以為被大量專案籠罩，十足任務導向的部門，骨子裡還是希望做點能突破格局、值得開香檳慶祝的事。在之後的OKR推動小組會議中，似乎大家也漸漸地肯定這部門的活力，成員的視野以及主動協同的思考模式。
兩週後，在例行的線上輔導中，這個部門提到了另一挑戰——跨部門協作。情況是部門目標的某些KRs（Key Results-關鍵結果），需要「創新中心」的支持，否則無法達成。這個中心一直有支援不完的專案，而資源不足的問題始終存在。技術部門雖然已經和創新中心達成共識，訂立共同目標，但還是擔心對方會以資源不夠為由，不會盡力達成目標。這時推動小組的HR代表補充：「創新中心並沒有實施OKR。而且這個部門領的是固定薪資，沒有獎金。所以，如果目標沒完成，對團隊成員的影響也比較有限。」
這個案例，技術部門的目標及團隊的素質，因導入了OKR，提升了一個檔次。但目標的執行，卻掣肘於協同部門的動機與配合度。所以，當我們評估分批分階段實施OKR的同時，必須將業務性質、協作關聯性強的部門，編在同一批、同一階段實施，並要求所有實施部門都必須採用符合OKR精神的績效評估制度。唯有如此，OKR的跨部門協作效果才能放大。
與企業交流時，我常說：「OKR提供了企業不同的工具，每個工具都有不同的效用。企業高層必須瞭解，每個工具適用的情境和產出的效果。」這個情境指的是企業DNA、組織的階段性使命、及團隊成員的體質，若沒搞清楚，用錯了或是沒適時用上工具，反而傷到自己。
我談的OKR三大精髓：由下而上、少就是多、公開透明，企業能全部實施到位，是最理想不過了！但若還沒準備好，那就一個一個來吧！比如「公開透明」，企業文化若不到位，當然可以先不做，轉而先專注於「少就是多」，亦即目標設定的品質。
（著作權歸作者所有。商業轉載請聯繫作者獲得授權，非商業轉載請注明出處。）
（本文同步刊載於商周名家專欄-王怡淳Chris專欄）