「OKR如何因應黑天鵝事件？」
「執行OKR的企業，是否都是高獲利？」
「我的公司沒有未來目標，只有每週要完成的任務。在這樣的形態下，OKR能幫助什麼？」
在線上及面對面的座談會中，每每出現類似的提問，曝露提問者對於OKR的一知半解。以下6個觀念，希望幫助大家對OKR有更正確的認識：
1、OKR是績效管理的一種「思考框架」
為何說它是框架，而不是工具？因為它包括績效管理的核心思考、方針、策略以及文化精髓。
2、OKR是新名詞，不是新概念
市場稱英特爾前總裁Andy Grove為「OKR之父」， OKR在英特爾用了將近50年（在英特爾內部叫iMBO）。有人說它回歸了MBO（Management By Objective）的精神，但OKR強調結果與過程並重，以及員工的全程參與。換句話說，它重視績效管理的本質：目標、責任、溝通，然而這些卻是長期被管理層所忽略的。
3、OKR從目標設定開始，重視由下而上的系統思考
正因為如此，它幫助企業末端神經與大腦中樞的連結，符合企業面對VUCA*環境下，必須具備快速應變能力的要求。
*VUCA：不穩定（Volatile）、不確定（Uncertain）、複雜（Complex）、和模糊（Ambiguous）
4、OKR的實施是有階段層次的
對於績效管理陌生的團隊，大可從目標設定開始著手，但別以為那就是OKR。它雖然是OKR重要的一環，但只是第一步而已。準確地說，OKR是績效管理的工具箱，團隊什麼狀態？用那一種工具？會發生什麼效果？這些都是管理者必須體察學習的。
5、OKR要能激發團隊的自發挑戰與創造力
需要組織機制、人才辨識調整、績效評估、領導統御及文化氛圍等因素，相互堆砌配合，不是執行單一的OKR目標制定就能達到效果。
6、OKR的導入將改變團隊成員的思考模式和行為態度
它是一個長期的過程。聰明的主管會針對團隊先進行體質分析與需求分析，清楚瞭解為何要改變？並定下改變的里程碑。
坦白說，OKR的內涵不過是企業主應該重視、卻長期忽略的事務。OKR的精神和當責、敏捷、賦能..這些強調以人為中心的管理名詞一樣，如果能讓更多主管了解績效管理的本質，導入學習的管理名詞，叫什麼也不重要了。
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（本文同步刊載於商周名家專欄-王怡淳Chris專欄）