這兩週分別和兩家企業的高層，交流推動OKR的心得。他們共同的痛點是，團隊業務擴大、人員增加後，人力素質無法同步提升；部門本位主義嚴重，合作不順暢。
他們希望，藉由導入OKR，能夠提升團隊活力效率，並篩選出有意願能力，能與公司一同成長的員工。
我習慣在會議進行前，與對方交換名片的過程中，觀察企業的組織氛圍與活力。除了高層，這兩家企業的員工，肢體語言和應對進退方式相對僵化，和OKR執行成熟的企業相比，有明顯的差異。
這就呼應，高層想要導入OKR的原因了！
一間摸索試驗OKR已有幾個月的媒體企業，其中一位資深經理提出了他的疑惑：「我們瞭解OKR的精神之一是由下而上，但在一個沒有這樣DNA文化的企業裡，由下而上要如何啟動？」
在傳統「由上而下」管理的企業，部門級別的目標，通常是高層與少數資深主管拍板定案。而OKR的方法，是高層訂立公司級別的目標後，經部門全員參與討論，定出與公司方向連結的部門目標。
過程中，員工被鼓勵提出自己的想法，再由顧問或主管引導，制定的目標要如何與公司的策略方向產生連結，並思考為何要改變？要改變什麼？如何改變？以及要改變成什麼結果等問題。
幾輪會議討論下來，團隊成員對於部門與公司目標的連結契合，會有更深體認，也容易取得對目標的共識與承諾。主管則可從與成員的交流中，辨識出哪些人有全盤的理解與思維，而哪些人的意願與能力有待提升。
總結來說，「由下而上」地讓全員參與制定目標，是企業啟動OKR很重要的第一步。
執行副總接著提問：「目標制定過後，如何激勵同仁，維持這個動能？」
其實，讓員工參與制定目標，就是激勵同仁的一部分。但目標制定後，團隊必須對目標進行追蹤。OKR強調「由下而上、公開透明、目標少就是多」的精神，正因如此，OKR團隊的管理，和傳統的方式（如KPI）有很大的不同。
比如公開透明，如何規範員工按時詳實地將目標、進度、結果在系統上公開，讓核心團隊能夠隨時檢視？這些方式都是試煉員工對企業文化改變的適應程度，以及是否具有坦誠面對工作成敗的人格特質。就此，公司必須訂出OKR的實施規則和制度，讓員工有所遵循地逐漸改變工作思維方式，同時也要能達到激勵員工的目的。
實施過程，對於表現好的員工，提供專案主導權，引進決策圈，讓他們在上一層老闆的面前，展現能力，提高曝光度，這些都是可以考慮的激勵方式。另一方面，對於意願與能力未能符合團隊期待的成員，調整部門或職務，也是OKR實施中，不得不考慮的措施。
引導員工的私欲，貼近公司的目標，激勵員工內在動機是管理的境界。OKR由下而上制定目標的好處，是引發員工的內在動機；而OKR團隊實施規則與制度的建立，則是兼顧員工的外在動機，是持續激勵團隊、促進當責的必要條件。
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（本文同步刊載於商周名家專欄-王怡淳Chris專欄）