走到OKR這條路，是個意外。離開企業後，選擇在「領導管理、組織戰略」的領域，與企業分享過去的管理經驗。直到被邀請去北京，分享我在英特爾經歷的OKR經驗，才了解外界說的OKR創始人，是英特爾前總裁；談的OKR內涵，則是過去13年我在英特爾期間，每天經歷的工作方式與企業文化。
坦白說，對於OKR在華人地區受到高度重視，市場甚至認為是一門顯學，我很訝異！或許長期使用OKR，覺得這樣的工作管理思考框架，在職場上應該是常態。但隨著與越來越多企業交流，我發現OKR的風潮，不是個意外。
我們的教育體制和社會企業氛圍，讓大家重執行，輕思考；看到了「點」，沒看到「面」。OKR這個風潮，可以吹多久？有人說，OKR是back to basics，亦即回到管理者應該重視、卻長期忽略的基本功。
我認為這個觀點，YES and NO。
OKR對於個人而言，是邏輯思考能力的提升，可以應用於婚姻、愛情、家庭、友情、健康、求學、工作等生活面向。它強調「目標與關鍵結果」的思考模式，幫助釐清事情的因果關係與關鍵順序，讓我們用更深入寬廣的角度評估解決問題。
而OKR之於企業，因為是「眾人的管理」，複雜度就遠高於個人應用了！企業主期望OKR提高團隊活力與績效，這是怎麼做到的？我認為是經由「1核心+2方針+3精髓+4策略」的執行邏輯，來調整員工素質與團隊文化氛圍，作為打造高績效團隊的基礎。
【3精髓】
首先建立團隊「由下而上、公開透明、目標少就是多」的認知與運作機制，目的是改變組織體質。
【4策略】
執行「目標制定、團隊當責、部門協作、強化反饋」4個策略，企業不是天天在做這些事嗎？沒錯。但在改變後的體質基礎上，進行這些策略的內涵與手法，自然與之前績效管理模式有很大的不同。管理層可以期待，這些策略執行約6到9月後，組織互動的模式與氛圍開始產生變化，此時團隊的活力與效率開始提升。
【1核心】
OKR的導入核心是「人才辨識」的思維。 執行4個策略的過程，也是辨識員工是否具有適應OKR能力與意願的最佳時機。
【2方針】
人才辨識後，企業必須提供意願和能力強的員工，與團隊一起「向上提升」。反之，要考慮「適才適所」，亦即調離現職或評估去留。
3大精髓與4大策略的每一項執行，管理層都將感受到團隊改變的效果，但也會迎來改變的陣痛。除非是新創企業，或是你想大刀闊斧進行組織轉型，否則不建議同步實施每一項精髓與策略。
主管應該先清楚組織為什麼要改變？想改變什麼？要改變成什麼結果等議題，再針對每一項精髓與策略的實施條件與影響，與團隊的現況和組織發展方向，進行核對評估。之後再決定要達成什麼，要如何達到。
而1核心與2方針，看似簡單，但執行起來，涉及人性。特別是2方針的「向上提升，適才適所」。在這個階段，也看出管理者的決心與魄力，執行OKR到底是玩真的還是假的？
有人問我：OKR會紅多久？我反問：為什麼英特爾在1970年代開始使用，沿用至今？2000年，前英特爾員工將OKR推廣到Google後，這20年來大量的企業採用，為什麼？
我認為OKR和其他績效管理模式的差異，在於它重視企業土壤的培育，亦即OKR的三大精髓，在企業生根發芽。只要土壤對，底子好，團隊的效率與活力自然差不到哪去。坦白說，我不知道OKR能紅多久，但我相信，若企業不斷追求績效的最大化，而普羅大眾的我們，不斷重視自身生活和工作的成長，那OKR強調的3精髓與4策略，將持續為社會大眾所關注。至於他們叫不叫OKR，能紅多久，who cares!
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