前兩週，在一場OKR講座中，一個業務主管引述我之前的文章，提問跨部門協作，要如何探尋共同目標和利益？（延伸閱讀：在英特爾歷練OKR，給我的啟發：跨部門協作要成功，談信任前先談利益）
我想起了自己在英特爾歷練OKR第2年的慘痛案例。
當時我負責一個試點 （Pilot）專案，目標是將英特爾和合作夥伴的集成方案，在富士康的工廠進行測試。這項目需要技術人員支援，他們雖然和我同屬一個100人左右的部門，但並不匯報給我這個團隊。
時我不諳OKR的組織運作，遂私下情商一位技術同事來協助這項目。一個月後，他突然表明沒法再幫我了，因為被要求去支援一個立即有營收的專案。眼看快開天窗了，但我一時半刻完全找不到其他資源來協助！
結果，項目時程延誤，客戶和合作夥伴怨聲四起，我當期OKR的達成率也受到影響。當下我很受挫，埋怨跨部門的支持不到位，也無法理解為何一個輕量的技術支持，卻硬是找不到資源接手？
原來，一個OKR運作成熟的企業，各部門目標設定完成後，大家會按既定目標，設置好的角色與職責，按表操課——確實沒有多餘的資源，分配給不在目標內的項目。
所以，要順利達成目標，讓部門協作順暢，需要制定跨部門的「共同OKR」。關鍵點在於，設定目標時，我們是否思考以下兩點：
1、要達成目標，需要依靠哪些部門和人員的支持？
這些部門和人員，就是我們潛在的stakeholders（利益關係者）。 以上述的例子，我部門的任務是與合作夥伴建立集成解決方案，提升公司獲利。與合作夥伴的產品集成，必須要有技術部門的參與，否則無法完成。所以技術部門的支持是我OKR達成的關鍵之一。
2、我們想達成的目標，哪些部門或人員會有興趣參與？又如何引起他們的興趣？
延續之前的例子，我必須讓技術部門，將富士康這個項目納入他們的OKR，更準確的說，我必須引導他們的「KRs」（關鍵成果）和我的相同。唯有如此，他們才會投入足夠的資源和心力。
但如何引起他們的興趣？他們想要的利益又是什麼？於是我找了技術部門主管進行一對一會談，試著瞭解他和他部門未來一到三年的agenda ，目前最重要的三件事是什麼？績效考核的關鍵指標是什麼？同時，我說明我團隊的目標與業務，包括計劃中的合作夥伴背景與項目影響力。後來發現，技術部門對如何藉由參與「重量級的合作夥伴項目」，以提高貢獻度與能見度，是有興趣的。
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（本文同步刊載於商周名家專欄-王怡淳Chris專欄）