隨著企業關注OKR，我應邀參加了不同形式的「OKR VS. 數位轉型」的討論。撇開IT部分，想先談談對組織轉型這方面的觀察。
轉型，如果是「同一批人，去做新的事情」，就值得員工去深究，公司說轉型到底是什麼意思？
公司需要轉型，一定是當下的人和事沒完全到位；如果都到位了，也不需要轉型了。公司需要轉型，一定是有不足的地方，要如何盡快補足？多快可以達陣？多快可以將第一個milestone完成？這些問題的關鍵，就要看組織裡有沒有適合的人才。現有的人不對，就訓練；練不了，就換人。但我觀察，很多企業不想換人、或無法換人，所以卡住了！
我在英特爾服務的初期，有一任大老闆，是這麼做的。他從外部找了三個非IT背景，對英特爾業態陌生的管理者，來擔任總監以上的職務。之前直接對大老闆報告的資深主管們，一夕之間變成這三位新官的部屬，心裡自然有說不出的嘔。
當時內部議論紛紛，大家也等著看好戲，看這些被賦予重任的菜鳥大官，如何開拓新局。結果有兩個在半年內掛冠求去。那時，大家覺得大老闆應該會省思，停止這麼做。但他卻未收手，繼續以這樣的方式招募人，直到滿足他對組織轉型的期望。
幾年後，我和大老闆聊到他那時的思考。他說：「英特爾那幾年太順利了，獎金發的比本薪還多。之前部門領頭的那幾個，都是老英特爾！雖然業務掌握度高，但當時內外環境讓他們變得太安逸。從目標設定的高度，就看出心態漸漸僵化，危機感不足，不願接受挑戰。過了兩個季度，我看這幾個人沒心改變，所以我決定那麼做。
大老闆看似大膽的組織思維，我稱它「魚缸理論」。在企業裡，若想提升績效，組織就必須清澈。養魚愛好者都知道，讓魚缸清澈，不外是控制魚群的密度、減少魚餌投放量，以及勤換水等方法。前兩個方法見仁見智，端賴組織的制度與需求。大老闆用的是勤換水（換人）的方式——他放入不同種類的魚，但每一次的量不多，看每一次的效果再調整。這些不同的魚，是來協助清理附在缸壁上的污垢附著物，同時也扮演強化魚缸過濾系統的角色。大老闆找來的非IT背景的主管，就是這些不同的魚。換句話說，他是用換人，同時搭配OKR的制度框架，來實現他的組織轉型策略。
企業這麼做，有風險嗎？ 在一個已經渾濁的魚缸裡，老闆只要有把握放入新魚後，魚缸不會破裂漏水，亦即沒有團隊出走、業務停擺等情況，這方式就立於不敗之地！因為魚缸至少不會更渾濁——假以時日，魚缸還有可能變得清澈。
然而，過程中，魚缸的水波動會變大，次數也會比較頻繁，那是因為魚缸內的新舊成員不斷迭代融合。當老闆的，在魚缸外觀察時，必須耐住性子，不要急著插手。只要魚缸的基礎架構不差，魚缸內自然會發展出一套融合法則。
每當談到轉型，總有人問：是要換制度、還是換人？那一種比較容易讓轉型成功？或問到什麼產業或公司形態，適合換人或制度？
我倒覺得這問題跟什麼產業或公司形態，沒直接關係。重點應該是企業的策略和營運目標，面臨所處的內外環境下，所需要的制度和人才是什麼？企業遇到的障礙無法排除，是因為人鏽了，還是制度鏽了？制度和人都可以換，重點在於為什麼要換。
組織轉型是條漫長的路，「如果在天堂待久了，那你離地獄將不遠了；如果你持續努力，雖然已經在地獄多時，但那你快接近天堂了！恭喜你」 我在生活和工作職涯上，體驗過這樣的甘苦輪迴，深信這個道理也適用於組織轉型。
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