2020接近尾聲！今年企業管理最流行的「顯學」，非OKR莫屬。從年頭到年尾，我也參與了不同客戶和團體推動OKR的歷程，像是：
上市公司董事會指示，CEO高層的銜命導入；
政府人力的提升計畫，小企業主的帶頭學習；
美商企業的流程重塑，外籍高層的坐鎮指導；
新創基地的平臺推廣，創業青年的爭相發問；
對岸企業的線上諮詢，爛尾樓主的焦頭爛額；
龍頭管顧的高端沙龍，資深顧問的真理辯論。
歷經這些，我發現市場對OKR的理解，是天差地遠。回想剛踏入顧問諮詢業，我走的是「領導管理、組織戰略」的領域，教的是在英特爾服務的經驗。但，合作夥伴知道我曾在英特爾服務，建議我教OKR。
初期授課輔導時，我納悶，為何總有客戶問我要「OKR表格」？我在英特爾用的OKR，表格並不是重點。於是，我想瞭解別人是怎麼「傳授」OKR的。看了不下10本OKR的書籍，除了《OKR做最重要的事》 ，我發現，其他書所詮釋的OKR，與我在英特爾13年的OKR經歷差很大。甚至看過市場上有這麼一門課：解析谷歌與英特爾OKR的不同。
我真的好奇，於是和在Google服務的朋友，以及之前在英特爾的老闆（後來轉戰到Google）交流。有趣了，除了評分方式，我沒聽出這兩家的OKR有什麼不同。由於市場的人資派、學術派、實戰派對OKR的各自解讀，造成各個企業實施導入的策略方式也不一樣。當然，結果也就大不同了。
對OKR的兩大誤解
1、OKR只是目標設定的工具
從字面意義，這句話一點也沒錯。若學習OKR，是為了個人生活、職涯目標的設定，或許看書、看網路文章，聽個演講就夠用。但用在企業，就不是「目標設定」這麼淺層了！為什麼全球這麼多企業推崇OKR？難道用OKR「設定目標」，就可以讓企業翻轉？這是個簡單的管理邏輯。對於企業，OKR的層次變成了「管理思考的框架」，是企業文化和制度的翻轉，它的應用場景更多元、更複雜。
2、上完OKR課程，企業就可以自行實施
不是不行，但失敗機率很高。前面說的「OKR爛尾樓」們，就是上幾天課，或找了沒實務經驗的顧問協助，摸著石頭過河造成的。OKR要在企業開花結果，需要解決方案，必須以「專案」形式導入，而不是「課程」。
導入OKR前、後 企業該做的事
年末了，許多團隊緊鑼密鼓地進行明年目標策略的制定，也有不少企業正在思考OKR的導入。在評估階段，我有以下建議：
1、瞭解OKR是什麼？與KPI、MBO有何不同
2、確認組織營運的痛點是什麼？是OKR可以解決的嗎
3、組織的體質如何？該用什麼力道、現在是否是實施的好時機
企業若決定導入OKR，建議的實施流程如下：
第一步：短講，借由瞭解OKR精髓與價值、導入方法，所需資源，凝聚高層對OKR的認知與支持。
第二步：成立OKR推動小組，專案規劃，里程碑設定，評選導入團隊。
第三步：實施工作坊（Workshop），讓導入團隊的全體成員瞭解OKR價值概念與實施步驟。
第四步：教練輔導，觀察團隊運作，進行小組與個人輔導，提出團隊運作的調整建議。
第五步：種子教練輔導，內部教練培養推廣。
霎時覺得，如何讓大家對OKR完整的樣貌，有正確深度的認知，應該是我2021年的OKR ！
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（本文同步刊載於商周名家專欄-王怡淳Chris專欄）