離開Intel(英特爾)後，選擇在領導管理、組織策略的領域，與企業交流過去職場的管理經驗。直到北京一家互聯網企業邀約，希望我分享在Intel(英特爾)的OKR經驗，才瞭解英特爾前總裁Andy Grove被市場尊稱為OKR的創始人；而John Doerr-這位英特爾前員工，被市場稱為OKR推手，他的著作描述的OKR價值與內涵，則是我在Intel服務13年，每天經歷的團隊運作與企業文化。
目前有不少顧問講師將OKR與數位轉型、績效管理、敏捷組織、經營策略、目標管理、過程管理、KPI、OGSM等管理主題，連結比較後授課宣達。這些年下來，OKR應該過了知識普及的階段，但我發現市場上對OKR依然是眾說紛紜。
OKR是什麼？與傳統績效目標管理有什麼不同？我觀察市場上流傳OKR的概念與內容，和我在Intel所經歷認知的有很大的不同。以下是我的理解：
OKR是什麼？
OKR是目標管理？還是績效管理？這兩者什麼關係？
首先，目標管理 （MBO-Management By Objective），是由管理大師彼得·杜拉克提出，要義是將企業使命與策略轉化為企業目標，再轉化為部門及個人目標，各層級明確目標後，在合宜的制度文化下，為目標的達成而努力，並在期末依目標完成情況，進行考核評估和獎懲。
第二，績效管理是為了提高團隊績效，採取了績效計畫制定、輔導實施、評估考核、回饋面談等循環的運作。
第三，上述兩者的關係是什麼呢？Intel前總裁Andy Grove師承彼得·杜拉克的MBO精髓，建立Intel的OKR實施架構（Intel內部稱iMBO）。這架構包括三個層面：
層面一：目標與關鍵結果的設定準則，強調以下3件事
1、目標與關鍵結果的挑戰度與可衡量性（Intel內部術語：AMB-As Measured By）
2、上下級目標的契合
3、目標完成後所造成的影響力
層面二：執行目標的過程
透過PDCA （Plan、Do、Check、Action），經由目標執行的過程，培養團隊與個人的當責心態與作為。
層面三：企業具備的制度與文化
亦即由下而上、少就是多、公開透明的文化及相關配套制度。
最後綜上所述，Intel 的OKR內涵，是符合目標管理的範疇，執行OKR的目的是提高團隊的活力與績效，而OKR所重視的目標設定品質，與執行過程的持續改善，直接影響到績效的好壞，因此，OKR是為提高績效的一個目標思考執行框架。
OKR與其他目標績效管理方式的不同
不論企業常問的KPI、OGSM等，OKR 在框架理念、目標制定方式、訊息公開方式、團隊回饋溝通輔導的方式等都有所不同。而最值得注意的是OKR運行的基礎、由下而上、少就是多、公開透明。這3個精髓衍生的制度文化，若企業不依序建立，導入OKR將徒勞無功。
OKR與經營策略的關係
OKR能幫助企業的經營策略嗎？組織高層承接企業的願景使命、訂立經營策略，接著陸續制定公司、部門和個人的目標，而OKR的導入，是在企業經營策略制定之後，來協助團隊訂立與執行目標。
這兩者的實施是前後關係，同時OKR強調的目標必須上下契合，讓部門或個人制定目標時，必須連結企業的願景、使命、價值觀、策略及目標。
敏捷組織是執行OKR的必要條件？
企業常問到：執行OKR，是否需要素質好的團隊？這問題有點雞生蛋、蛋生雞的味道，若是行之有年的組織，可期望OKR導入體質調整之後，逐漸形塑為敏捷組織，若是籌建新團隊，倒是可以招募經歷OKR洗禮的成員，以加速敏捷組織的形成。
總結
目前市場上談的OKR，有經營策略、績效管理、目標管理等不同視角，也有所謂的學術派、人資派和實戰派之分。OKR從Intel傳到了Google之後，或許為其他理論工作者重新詮釋了。
不同視角與派別的知識點側重，也帶給企業更深更廣的思考與辯證，而我經歷認知OKR，它的效能發揮，是必須從團隊運作的角度切入，從實踐中學習、從過程中驗證。
（著作權歸作者所有。商業轉載請聯繫作者獲得授權，非商業轉載請注明出處。）
（本文同步刊載於商周名家專欄-王怡淳Chris專欄）