有個CEO親自帶領團隊執行OKR。該企業每個季度召開各部門的OKR執行成果發表會，同時要求全員訂立OKR目標。CEO告訴我，當初以為OKR的導入能激發團隊活力，但過了1年，這個期望竟然落空了！
於是，我請他讓我看他及部門設定的目標內容：
【CEO目標】
O：強化流程管理，提升組織競爭力
KR1：營收100億，毛利率超過25% （業務部門）
KR2：滿足一級客戶的品質要求 （產品部門）
KR3：客戶滿意度達到95% (客戶服務部門)
【客戶服務部門目標】
O：客戶滿意度達到95%
KR1：問題解決時間縮短至1天
KR2：回復時間縮短至4小時
當下，我知道問題出在哪裡了！
我：部門主管將你的KR（Key Result）當成他部門的O（Objective—目標）。
CEO ：這有問題嗎？我看OKR的書上是這麼寫的：下級要認領上級的KR。
我：OKR上下級目標的關係，不是「拆解」，而是「連結」。
CEO：什麼意思？
我：「拆解」是將上級的KR當成自己的O，「連結」是自己訂O時，只要考慮上級的O，而不是KR。
CEO：但部門主管將我的KR，當成O，有什麼不妥？
我：這種目標拆解的做法，形式上看似是部屬自己訂目標，符合OKR「由下而上」的精神。但實質上部屬將你的KR當成唯一的方向，這又回到「由上而下」，不是走回之前KPI的老路嗎？
CEO：但我的KR必須要有人認領，不然怎麼完成？
我：沒錯，CEO的KR，當然要靠團隊協助完成。部門主管可以將CEO的KR，列為部門的KR，但同時他們應該就部門的功能職掌，思考還能為CEO訂的O貢獻什麼？
CEO：那這個客服部門的OKR，可以怎麼修正？
我：O是打造高績效的客服團隊
KR1：客戶滿意度提高到90%
KR2：提升客戶服務規模到2X
KR3：……………………..
KR1是呼應你CEO的KR要求。另外，這個部門可以訂出類似「打造高績效的客服團隊」這樣的O，來連結對應「強化流程管理，提升組織競爭力」，也就是你CEO的O。在這個框架下，部門就有更大的空間思考訂出KR2，以及其他的KR來達成部門的O，同時也對你CEO，也就是企業的O做出貢獻。
CEO：這麼做的好處是什麼？
我：這麼做才符合OKR所說的「由下而上」，讓部屬有空間可以自訂目標，讓企業的神經末梢與中樞大腦能暢通連結，才能激發團隊活力，提升組織績效。
CEO：但讓部屬自己訂目標執行，會不會亂馬奔騰，跟公司走向不同調？
我：部門乃至個人的目標內容，必須關聯公司的目標策略，同時執行之前，必須獲得上級主管的批准。
CEO：我擔心用這種方式，有些主管會訂不出來目標。
我：沒試不知道。試過了，你就看的出來，哪些人有意願、有想法、有能力，哪些人沒有。OKR是可以幫助企業辨識人才的。
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（本文同步刊載於商周名家專欄-王怡淳Chris專欄）