有個私交不錯的前同事，3年前跳槽到抖音（TikTok）當技術高管。有天晚上，發訊息問我是否瞭解甲骨文（Oracle） 實施OKR的情況。我好奇的問：幹嘛關心這事？他表示事情不明朗，不方便說。只提到對方關心TikTok技術部門和員工目標的制定流程是什麼？
過了幾週，Oracle與TikTok交易的消息就傳開了。而這兩家企業都實施OKR，純屬巧合嗎？
前鴻海法務長的一篇OKR改變企業文化的文章，再一次引起科技製造業管理層對OKR的關注。KPI與OKR到底有什麼不同，這問題又一次被提出。我是這樣回答的：真的不需要拘泥這幾個英文字母的差別了。
一言以蔽之，差別在於企業是否打造讓員工發揮「內在動機」的工作環境。這個內在動機，不是靠調整獎金薪酬來誘發員工，而是靠制度、靠激勵，讓員工清楚理解企業的方向策略後，提出自己的想法和做法，與管理層討論後，最終讓員工訂下目標。
試想，目標如果是員工自己訂的，結果是否應該要自己承擔？執行目標過程中，員工會不會主動發現問題？遇到困難，是否會積極努力地解決？這不就是企業希望員工「當責」的寫照嗎？這就是「內在動機」的效果。
我接著說：現在你們與員工的一對一會談，是誰發起的？若團隊的運作是採取上述方式，員工會不會主動來找你討論工作？當主管的，還需要花大把時間盯著員工？
他們聽完，表示理解！但有些高階主管面露疑惑地說：這個境界很遙遠，目前公司的文化和運作，不太可能達成的。
我覺得能否達成，不論企業規模，可以思考兩點：
1、企業是否建立制度，鼓勵或強制員工參與制定目標？
2、員工是否有能力制定具有品質的目標？
就第2點，從過往OKR的Workshop，看到主管級學員制定出來的目標，我了解企業績效轉型的困難點。
首先，不少主管將工作清單內容當成目標，顯現出思考模式是以執行為導向。
企業主不妨想想：有多少主管每天忙的都是執行面的事務？多少主管已經不具備思考規劃能力？有多少當上主管的，是因為積累了多年的「苦勞」而被拔擢的？我們是否培養了聽命行事，但不具思考能力，也不能解決問題的主管？
第二，主管訂下的部門目標，與企業目標不一致。也無怪乎部門目標達到了，但企業的總目標卻未完成！
此時不妨問問主管們，企業的願景、使命和策略是什麼？ 未來產業趨勢與市場變化將是什麼？對企業的風險又是什麼？若無法清楚回答這些問題，目標的品質一定有問題。即使目標完成了，也無法帶給企業正面的影響。
不少企業認為OKR導入需要組織文化的配合，而文化的建立不是一蹴可幾的，於是抱著觀望的態度。沒錯！但我認為，不論要用KPI、還是打算擁抱OKR，有一點是可以立即試行的：建立員工發揮「內在動機」的工作環境。這可朝以下三個方向規劃：
1、從制定「目標設定」的流程制度開始，讓員工對目標有「ownership」, 以建立起員工當責的行為與心態。
2、為達到有品質、有影響力目標，提供員工所需的技能培訓。
3、調整績效評估制度，支持員工的內在動機。
TikTok 和Oracle的交易，讓我想到一間上市公司人資長的分享。他們有個美商半導體的客戶，有一年來參觀工廠，大讚雙方的溝通效率，和解決問題的速度都改善許多。
當時，總經理和業務部門聽了，鬆了一口氣！隨後對方問了一句：你們目標設定過程中，員工參與的程度應該很深吧！是讓員工自己訂目標嗎？ 之後，人資長在公司內部會議提到：對方提的問題，是我們內部運作管理的例行事項，大家看來或許是小事，司空見慣了，但員工是否參與目標的制定，是影響員工執行目標的心態與行為的關鍵，包括對外溝通方式，以及帶給外界的企業觀感；也會讓上下游合作夥伴及客戶，感受到彼此企業文化與價值是否契合，最後也直接影響雙方的合作意願。我聽了，不禁想：這司空見慣的小事，影響何其大！
TikTok在美國的活躍用戶，每個月超過1億，在全球的下載量約20億。除了因為母公司字節跳動採取OKR，相信更是這間公司激發了員工的內在動機，使得公司的發展不斷打破局限。
業績掛帥的商業氛圍裡，企業價值與文化的門當戶對，已經成為企業不得不重視的課題！而開啟員工的「內在動機」，就是轉變企業價值與文化的關鍵之一。
（著作權歸作者所有。商業轉載請聯繫作者獲得授權，非商業轉載請注明出處。）
（本文同步刊載於商周名家專欄-王怡淳Chris專欄）