有位導入OKR的中小企業老闆對同仁說：「這已經是第三次Review目標了！如果依然訂不出好的目標，我只好幫大家訂。這可是大家自願放棄權利。」
這老闆私下無奈地對我說：「各部門訂的目標都是任務導向的內容，寫的都是他們目前手上的事。大家的觀念依然停留在目標等於工作任務，好像將自己當成工人似的！我現在想調整團隊思維，但遇到很大的阻力。」
在學習目標管理之前，這家公司是沒有「訂目標」這件事的。拜技術及進入市場的時機正確，公司也年年獲利。當老闆質疑為何部門寫出來的目標，都是任務型的內容，他的主管卻表示：「這樣寫有什麼不好？為什麼要改變？」這老闆不禁嘆了口氣：「以前大家的日子太好過了，但這有一半的責任在我。」
這是「被體制化」的表徵。不少企業的目標與策略只在老闆一人的腦袋裡。老闆習慣發號施令，員工聽命行事。這樣的文化，有些員工初期不適應排斥，但待了一段時間後，反而習慣了，這就是體制化。
這老闆又提到：「這體制雖然讓我年年獲利，但沒法培養人才，無法因應未來市場的變化。坦白說，我開公司，生存賺錢很重要，但長期帶領一群聽命行事、缺乏想法的員工，我替自己難過，也覺得對不起他們。」
這個企業主面臨的困境，儼然是他一手形塑的文化造成的。他很努力想改變，打算從全員設定目標開始，希望激發員工的想法、突破現有的僵化體制。但眼前遇到同仁們都訂不出具有價值的目標。到底是什麼原因？要怎麼解決這困境？
原因一：同仁不敢承諾，只想安全下莊
這是被體制化的結果，同仁還抱著「被請」、「拿薪水」的心態。心想：「要我自己訂對公司有價值的目標，若完成不了，會不會影響自己的考績？還是保守點。或是如果沒足夠資源，要怎麼辦？這些是否最後都是自己要扛的？還是不要挖坑給自己跳！」這種思考模式太正常了！即使老闆循循善誘，但依然避免不了員工的抵抗！
在員工心態改變的過渡階段，企業主可以思考以下建議：
提出目標想法的同仁，不一定是目標的最終負責人。這可降低同仁的心理障礙，鼓勵大家勇於創新思考。
對於目標沒達成者，不列入績效評估；但達成者，必須得到獎賞。換言之，在最初3至6個月的試辦期，可以選擇不懲罰，但不能不獎勵。
高階主管也要帶頭示範。許多同仁上了課程後，到撰寫自己目標時，卻似乎得了集體失憶症，將目標設定的方法原則全忘了。因此除了外部顧問的輔導，企業主或高階主管必須親力親為，對團隊闡述明確的方向，凝聚對目標的共識，同時定期提醒目標設定的要點。
原因二：同仁能力不足
要訂出好目標，除了意願外，必須具有對業務的理解、內外合作夥伴的觀察、資源的整合、過去與未來的差異評估的能力等。
企業主初期觀察同仁的能力有待提升時，可以思考，給同仁一段合理的時間準備，進行腦力激盪，激發能力展現。若同仁的表現依然不如預期，那就是人合不合適的問題了。
目標設定與執行的過程，是人才辨識的最佳時機。辨識後要如何安排同仁的去留，或是調動職務，就是企業主的決定！如何決定沒有對錯，端賴想打造什麼樣的企業文化與制度。
初期不需要全員都制定目標，反而可先從部門主管和具有潛力的同仁開始。目的是先樹立標竿，產生效果後，讓其他同仁起而效尤。
當同仁寫不出目標時，不禁會問：「撰寫好的目標，是否有SOP可以遵循嗎？」我的答案是沒有。好的目標是個人職場綜合能力，也是團隊競爭力的展現。
我想引用90年代電影「刺激1995」的一句台詞：「有些鳥兒是關不住的，因為他們的羽毛太燦爛」。
企業主應該思考的，是如何打造一個可以凝聚各種不同層次人才的環境，這個環境必須吸引具有思考創新的將才留下來，而不是一群只有執行力的團隊。
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