12月了，過去幫人打工的日子，每到12月，曾經為了達成年度目標，在客戶辦公室裡拼上一整天，就是要拿訂單；也曾休假閒閒沒事，在咖啡館放空，然後超隨性地訂了當晚機票，急忙趕回家整理行李，開始一場說走就走的旅行。
喜歡旅行的我，說今年不悶，是騙人的。新聞報導，有個英國靈媒預測，2021年的春天疫情將會控制住。我聽了，開始籌備明年的旅遊計畫！朋友得知我蠢蠢欲動，看了我明年的OKR，好奇地問：欸，Chris，那你怎麼沒將旅行列為目標？
我說：這個旅行目標能否達成，它的Dependency（關鍵條件） 是「疫情要被控制，國界必須重新開放」。但，這些關鍵條件的成立，有點看天吃飯的味道，我沒有絲毫的影響和掌控能力——這不符合OKR的訂立精神，我沒法訂。
在OKR導入輔導過程，我發現許多企業訂立目標時，有幾個誤區：
誤區一：沒有妥善評估目標完成所需的關鍵條件（Dependency）及資源
若此條件資源，是由其他部門或個人所掌控，則必須先獲得對方的支持。雙方訂立共同目標後，再放入自己的OKR。比如：產品部門主導一個與合作夥伴進行的產品整合專案，技術部門的投入是關鍵。所以產品部門在訂立相關OKR前，必須先獲得產品技術部門的「畫押」。
訂立一個自己完全沒有掌控能力的目標，有極大風險，也不合邏輯。
誤區二：部門與個人目標和企業策略連結度不足
常見的情況是，部門或個人目標達成了，但企業或CEO的目標沒達成。會有這個情況，除了企業策略和目標，各方解讀不同，還有這些原因：
部門與個人的關鍵結果（KR），對於目標達成所產生的價值「不夠關鍵」。我看到團隊成員習慣將過往工作內容，重新包裝修辭，再將指標提高若干百分點，符合上級的期待，就算完成KR的設定了！卻忘了思考：為何要設定這個關鍵結果？它應有的優先順序為何？所產生的價值影響力又是什麼？
還有，上下級接收的資訊不對等，傳達不到位。每年／季的目標訂立前，召開部門的閉門會議應該可以解決這個問題。會議內容包括主管對於公司策略目標的詳細說明，並要求團隊成員表達各自的理解，以及主管及時的釋疑。
誤區三：目標變動頻繁
目標訂了，中途能不能修改？ 當然可以，但要看是什麼理由？
如果是外部不可控制因素，例如，英特爾中國區這一兩年業績下滑，部分原因是因為華為對英特爾的採購，受到中美貿易戰而擱置。這不是產品品質的問題， 也不是華為不願意採購，而是美國政府不允許英特爾賣產品給華為。
這時候，客戶前景不明，有沒有訂單？資源要不要繼續投入？這類大客戶的長期經營，OKR可能1-3年維持不變，改還是不改？這是反思企業策略的問題。
再來，如果是因為公司策略改變，例如，某個產品線關閉。這時候，不論之前累積多少客戶及合作夥伴，都必須修改刪除相關的OKR。 又如突然拿到大訂單，客戶要求立即投入大量資源，這時OKR改還是不改？ 這要看企業部門當時的營運狀況。我建議只要具有中長期效益，是可以修改OKR的。
最後一個可能原因——與執行進度有落差。中途發現沒法達成，可能是因為難度太高，可能是當初過於樂觀，內外在因素沒評估好。我的經驗是，即使如此，還是儘量不要更改OKR。不論最後達標或失敗，應該思考的是：什麼是訂立目標前沒想到的？ 從中學到了什麼？ 這將產生什麼影響？這經驗以後如何應用？有了這些答案和經驗，將可以讓下次的OKR，訂的更周延。
OKR目標訂立的品質，取決於團隊成員對於業務的理解力，資源的整合力以及對未來的預測力！這是我一再提到的，OKR是人才辨識的機制，也是人才培養的執行框架，它的價值是幫助企業調整體質，執行方式可以像看中醫一樣，循序漸進，不會傷筋動骨！
想到我明年的旅行計畫，如果靈媒預測真的準，2021上半年，我再調整OKR也不遲。
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（本文同步刊載於商周名家專欄-王怡淳Chris專欄）