我在英特爾（Intel）中國區服務的部門，曾嘗試與電信業進行合作，於是破天荒的招募一位曾在當地3大電信運營商服務過的同仁。由於他來自國營企業的背景，與英特爾的文化有較大的差異，我預測「水土不服」的機率比其他人來的高。果然與他共事期間，花了我較多的精力輔導，可惜他的工作思維與產出，始終不符期待。他對於在目標制定與執行過程中，團隊提供的建議和反饋無動於衷，往往是表面接受，但行動依然故我。我只好在年度的績效面談中和他攤牌！這是我在OKR團隊見到少有的案例。
那年的面談，我告知他的考績是BE（Below Expectation，低於預期）。按規定，他必須進行績效改善計畫（Performance Improvement Plan，PIP），6個月後我們視結果決定他的去留。他當下對這處置不能接受，忿忿不平地列舉多個案例，訴說自己是多麼盡心盡力的工作，客戶及外部合作夥伴是如何肯定他的付出。他並揚言要發信給美國的CEO，更不排除向當地政府單位提告我們不公平對待員工！當下我只好直球對決了。
我指出他的工作價值極低，但他認為「就算沒有功勞，也有苦勞」。然而OKR團隊可沒這說法。績效考核的結果，隔年能續留的同仁，都是有功勞的。不論他們是出意見想法，還是單純扮演執行角色，都提出了貢獻。而他沒有價值導向思維，執行又不到位。
他認為獲得外部客戶與合作夥伴對他付出的肯定，重要性大過於團隊內部對他的要求與反饋。對此我則回應：OKR團隊是聚焦關鍵目標。目標的制定是以公司及部門的戰略方向與利益為起點，並以合夥人思維，與內外部的夥伴及客戶進行合作。
所以若目標達成，客戶與合作夥伴的需求與利益自然被照顧到了。因此，每個成員應該更重視執行目標過程中，團隊給予的反饋，適時地調整心態與行為，確保目標的達成。這同時也是團隊紀律的表現。
我接著提出所有與他工作表現相關的反饋紀錄，指出在過去一年中，要求他改善的事項，以及因他未做出相應的調整，而收到的書面警示。到此，見他情緒漸漸平緩，最後無言以對。在步出會議室時，他輕輕的說了一句：我搞錯重點了！
OKR團隊的績效考核有什麼特點？
員工抱怨考績不公，主管部屬各執一詞，HR部門在場記錄，這種場景在成熟運作OKR的團隊，並不常見。一般情況下，我與同仁的績效面談時間不會超過15分鐘，除非是面對新進或即將異動的人員。有時甚至同仁說：「Chris，不用面談了吧？用郵件將考核報告發給我就好啦！」因為同仁們在團隊的日常運作過程中，已經不斷地接收到主管和團隊對自身表現的反饋訊息，可以預測自己的考核結果。例如：制訂目標時，自己是否提出具有價值的想法？審核目標時，自己說服團隊完成目標所產生的影響力？而主管當場給予的意見，正是對自己工作績效的一種反饋。
OKR團隊的反饋方式是以團隊會議、一對一會議、郵件、周（月）報以及公開系統訊息等方式，讓部屬獲得頻繁且立即的反饋。這做法帶給團隊2個重要的影響：
- 團隊成員能頻繁地獲得他人的反饋：成員能即時得到主管及其他同仁的意見跟建議，了解自己的表現是否符合團隊的期待，以適時調整。同時也能觀察自己與其他成員在工作意願和能力上的差異。這些都是對團隊成員績效的持續管理。
- 每項反饋都有書面紀錄：這些紀錄被視為同仁表現的重要佐證資料，可讓團隊的績效評估更加全面完整。
當年那位同仁因為企業文化差異，展現的工作思維與價值觀，與OKR的團隊幾乎是南轅北轍。之所以我們能夠在績效面談中，化解一場可能的人事風暴，有賴於提出公開可驗證的「事實與證據」。OKR的組織策略「理性重於感性，事實勝於雄辯」，這讓績效面談自然變得簡單多了！
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（本文同步刊載於經理人-王怡淳Chris專欄）